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关键时刻
http://www.qncg.net 2006-5-20 潜能成功网


“关键时刻”

美国SAS公司的总裁简·卡尔文曾经用“关键时刻”这个

词在公司陷入困境的时候鼓励员工们。他让员工们相信每一

次与客户的接触都是一个关键时刻。卡尔文说:“在每次简单

的交往中,客户都会对SAS系统内有5万次关键时刻,这5

万次关键时刻是每天、每时。在每个人身上发生的。”他在不

到两年的时间内成功地把一个濒临破产的公司引向盈利。人

们可以在卡尔文的著作《关键时刻》中读到这些完整的、令人

难忘的故事。

“关键时刻”这个概念应该转化为体验营销的中心议题。

在实践过程中,它不仅描述了实际经验,而且对于人们确立

体验营销的方法也有帮助。

体验遭遇和关键时刻

试回想一下你最近的一次消费经历。可以是与朋友在一

家餐馆共进午餐,也可以是带着恐惧心理去面见一名牙医,

或是假期中乘坐飞机去走访亲戚,等等。现在请回忆一下你

的总体感觉。例如,在饭店进餐时,一方面,你可能对一尘不

染的桌面、服务生的优雅服饰与谦和微笑、进餐环境的装饰

格调等给予高度评价;而另一方面,糟糕的饭菜质量、破旧的

菜单、邻桌小孩的嚎啕大哭等,又会使你的情趣大受影响。总

之。你的总体体验受多个要素的影响,想对影响因素进行全

面识别,是件极为困难的事情。然而,各影响因素都会影响客

户对体验营销的质量的总体评价。此类信息对营销人员来说

简直是无价之宝,因为他们要靠这些信息来设计与提供客户

满意的产品和服务。

任何体验的中心环节是“体验遭遇”,也就是客户直接接

触企业的某些方面并与之发生交互作用的活动,而它通常处

于体验营销人员所营造的环境之中。借助媒体技术,体验也

可发生在距离体验提供者相当遥远的客户身上。

关键时刻并不是杂乱无章、随心所欲的,它们往往以一

种很有逻辑性、可知的方式发生。把步骤放到它的逻辑过程

中去。可以帮助你和你的雇员确定在接待中的责任,而做到

这一点最好的方式就是学习怎样建立“服务圈”。

如下图,一个购物过程中有很多实际过程。一个服务

圈就是一张客户经历关键时刻步骤的图,每当客户每光顾

一次,服务圈就运转一次。就像在一个营业日中有数百次

关键时刻一样,服务圈也有很多。画出公司中不同部门服

务圈的价值就在于可以帮助你用客户眼睛去看,用客户的

心去体会。

画服务圈的工作最好由直接参与某项体验的雇员或专

业顾问来做。方法是非常简单而有效的:首先,在一张大纸上

划一个大圆圈。这是列出客户所经历的各个关键时刻的准备

工作,按照正常的步骤列出各个关键时刻是非常重要的,还

要注意从客户的角度出发。

用圆圈表示的原因是要提醒雇员们注意客户是怎样与

公司的各个部门产生联系的。

下面我们从另一个角度看它。大多数管理人员和雇员倾

向于把他们一天的工作看成一系列快照,如果给公司的每个

部门都提供一部相机,要求他们照下所有购买商品或寻求帮

助的人,那么一天下来每个部门都将得到一大堆照片。照片

中有些会是内部客户——同事们,有些是这一天经过该部门

的许多外部客户,这样提供产品和体验的人就可以看到自己

与客户打交道的情景,看到从始至终的全过程,这是一系列

彼此独立也不太必要互相关联的场景。

客户不把这些情景看成一系列的快照,而把它看成电

影,每一个镜头都与另一个镜头相关。像这样画出服务圈,可

以帮助关键时刻的管理者加强印象。

对“关键时刻”的影响分析

通过仔细研究关键时刻来鉴别促进或阻碍成功的体验

提供的信息,是完全有可行的。关键时刻影响分析包括互不

相同的三个测量。第一,它测量客户在某一个接触点(如到一

家旅馆预定房间)上对公司的期望。第二,它识别出那些在客

户的先前经历中曾在该接触点上他感觉体验质量的东西。第

三。它识别出那些在客户的先前经历中曾在该接触点上提升

其感觉体验质量的东西。从一定意义上讲,关键时刻影响分

析从客户角度出发,对服务体验的关键要素予以描述,并对

一个组织为营造记忆深刻的服务体验做些指导。另外,仅仅

是执行一下关键时刻影响分析,或许也能帮助一个组织认识

到体验质量乃客户之感觉的观念。有时,一个本以为自己良

好地驾驭了关键时刻的组织,会发现客户根本不这么想。因

此。如果运用得当的话,关键时刻影响分析能鉴别出需要注

意的问题,并最终能令一个组织为其客户提供更好的服务体

验。

由此可知,一个关键时刻就是当客户光顾公司任何一个

部门时发生的那一瞬间,经过短暂的接触,客户已经对你公

司的体验质量,甚至潜在地对产品质量也有了了解。肯纳曼

德尔公司总裁昆廷·麦肯纳估计该公司在全球范围每天的业

务中,每隔两分钟就有一次和客户接触,而且每秒都有60件

事情发生。

也许你公司的关键时刻不像肯纳曼德尔公司那样多,但

是如果你想给客户留下好印象,那么就必须做好每一件事

情。必须记住这样一点,那就是在关键时刻的行为本身没有

正确与错误之分,它的正确与否取决于交往过程中客户的观

点和感受。

另外,关键时刻不一定要有雇员直接参与。当客户们开车

进你们的停车场时,他们正在经历一次关键时刻:停车场是否

有空地?地面整洁吗?公司的人口容易找吗?路标位置明显吗?

路标容易看懂吗?这一切都是潜在的关键时刻,甚至在你还没

有机会向你的客户展示自己的时候这些已经发生了。

也许你读过一个关于一个人一天上午锁起门做生意的

故事。很多人走到商店门口,好像想过去,然后转身走了。所

有的灯都亮着,显然商店在营业,看到很多人走到商店门口

却并不进来而是转身离开之后,他很奇怪,于是他走出商店

试看看到底怎么回事,好像一切都很正常。当他准备再走进

店里的时候,他才发现门无法打开,他用了九牛二虎之力弄

开门。一个简单的机械故障使商店失去了很多客户。每位走

近商店并推了推那扇打不开的门的客户都经历了一个关键

时刻并在瞬间做出“商店不开门”的反应。

一个大钢铁公司的行政人员告诉《新闻周刊》一件奇怪

的事。丰田汽车公司派一个代表来该公司检查钢板质量,丰

田公司的代表对样品都不满意,行政人员说:“我们没有想办

法改变丰田代表的想法,只告诉他到别处去找符合他想法的

钢板;毫无疑问,我们丢掉了这笔生意。”

柏瑞·里德斯是柏瑞·里德斯联合公司——一家有关银

行业的调查公司主席,他估计只有28%至30%的客户对银行

的服务很满意。里德斯对《美国银行家》杂志的记者说:“现在

的状况很令人担忧,当我们告诉一些高级管理人员他们的银

行很正常,他们大多数都很高兴。”我们现在都认为追逐平庸


就是胜利。

怎样去安排你自己公司的关键时刻?方法之一是和公司

的管理人员、店员以及客户坐在一起开一次会,谈一些如何

与公司各个部门打交道的事情,但在做这件事的时候一定要

注意从客户的眼光去看。不要为自己找借口或自我谅解。尽

你所能列出所有客户在与公司接触过程中对公司体验质量

或产品质量的评价来。你可以列出许多许多,而这仅仅是一

个开始。

什么是“紧要的关键时刻”?

用画圈的方式表示一个体验过程的另一个原因就是区

分重要关键时刻和紧要关键时刻。虽然每一个关键时刻都非

常重要,但总有一小部分是与公司成败休戚相关的。我们称

为“紧要的关键时刻”。

当你画出公司主要的服务圈之后,就会发现其中若干环

节非常重要,如果管理不当,就会引起客户不满,公司体验或

产品的信誉下降,同时可能失去客户,这些若干的环节就是

紧要的关键时刻。训练在紧要的关键时刻工作的职员以满足

客户的需求是当务之急。举例来说,当公司的某个组织系统

一次次地出现问题时,紧要的关键时刻的作用就显示出来

了。在这样的时刻,体验信誉危在旦夕,需要反应敏捷的人使

一切恢复正常。记录系统故障的“观察卡片”是帮助体验营销

的有效手段之一。紧要的关键时刻依行业、产品以及体验对

象的不同而不同。但有一点是共同的如果忽视紧要的关键时

刻的管理,就会伤客户心,公司就会失去信誉而使回头客急

剧减少。另一个有关紧要的关键时刻的例子是餐饮业的。当

你坐在一家喜欢的餐厅或公司的咖啡厅的时候,你会有意无

意地注意桌子干净程度、菜是否可口、餐具的式样、食物的温

度等,味道、上菜顺序以及服务态度和服务方式等都是潜在

的紧要关键时刻。

我们再来看一下前面列出的在超级市场购物的服务圈

图。如果你是某个购物者,哪些环节对你来说是紧要的关键

时刻呢?有些人认为等待结账的速度是关键,那么如果等待

算账的时间很长,关键的环节就出了问题。

卢卡斯是美国西海岸的一家连锁杂货店,它曾有一次虽

然重视了结账的问题,而结果却十分滑稽。公司发出一则通

告表示,如果在结账前等待的人超过三人,一个新的收银台

将开放一天,在一家分店产生了一起小小的骚乱。当结账台

前的队伍已超过三个人而新的清账台没有开设的时候,每个

客户都大声喊:“三个了,已经三个了!”

一些人希望有愉快的购物环境,还有一些人希望柜台前

的体验热情周到,虽然每位客户个人的喜好有很大不同,但

是他们所选择的紧要的关键时刻有很多都是相同的。所以公

司中的每个人都可以参与画相应部门或分部门的服务圈,这

样才能真正指出紧要关键时刻以便加强管理使客户满意。

关键时刻的模型

看一看典型的关键时刻包括多少要素是非常必要的。每

一个关键时刻步骤都有其特点,成为体验专家意味着能够理

解和分析每一关键时刻的组成部分,并了解在这一时刻的体

验质量因素。我们已经研究发展了很多模型和方法来分析体

验质量的高低。

1.一种新的观察关键时刻的方法。

是否有分析关键时刻的实用模型?为了满足实际工作者

的需要,应该建立分析模型,列出不同投入的影响因素,也就

是关键时刻。

2.服务体验背景。

在探讨人与人之间的交往问题时,一个重要的前提就是

所有交往都发生在一定的背景之下。也就是说,人们周围的

一切都会对事情本身及其结果产生影响。例如,两个人在一

间办公室里面对面在讨论公司的政策,与两个人在壁炉前的

沙发上聊一些人际关系问题是在完全不同的环境下进行的。

为什么在机场完全陌生的人会愿意告诉你他自己的很

多情况,这是因为这样一个背景:人们都是萍水相逢,也许以

后永远不会再见面。

现在看一下公司中的情况。我们把公司中所有与客户有


关的部分都叫做服务体验背景。在关键时刻模型中,服务体

验背景是在关键时所发生的所有社会、身体和心理的冲撞。

下面是些有关服务体验背景的因素,如果把它们加到客户和

雇员投入的行为模式中,那么将对关键时刻产生很大的影

响:

·环境如何?有形的和心理两方面的服务体验背景如何?

·你的服务体验背景是否事前就让客户期望有更好的体

验质量?

·你是告诉客户“欢迎光临”还是“请遵守章程,我们尽快

为您服务”?

·你的服务体验背景意味着成功还是失败?是否让客户

满意?

·如果系统一次又一次地出了问题,你应怎样处理以保

证客户第一?

·如果计算机系统出现故障,你的雇员知道怎么办?

客户和雇员在关键时刻中的思想方法、态度感受和行为

模式对关键时刻是很有力的影响。每个人的行为模式都是由

很多投入组成的,这就是他们个人的态度、价值观、信仰、愿

望、感受和期望。有一些投入客户和雇员的行为模式的影响

是一样的,例如两个人都讲英语,都按他们的符合社会标准

和习惯的方式行事。但也有一些投入双方不同,这时,对同样

一个关键时刻两者所持的观点很不一样。还有一点需要着重

指出的,就是行为模式可以在一瞬间改变,客户感到需要被

满足和没被满足时,行为模式会有很大不同。客户对关键时

刻的感受也会随之变化,对为客户提供产品和体验的雇员也

同样如此。

客户行为模式中的投入要素有可能帮助形成客户行为


模式的投入要素是:

·和你公司或与你相似的公司的交往经历。

·对公司的看法。

·由以前经验形成的期望。

·消费者已经形成的态度、信仰、价值观、道德标准等。

·从其他消费者那里听到的反应或劝告。

4.雇员行为模式的投入要素。

帮助形成雇员行为模式的投入要素是:

·公司对雇员的要求。

·有关雇员和客户的规章制度。

·雇员感情成熟程度。

·由以往经验形成的对客户行为的期望值。

·雇员在生活中形成的态度、信仰、价值观。

·提供产品和体验的工具方法。

5.和谐。

应用关键时刻模型时,重要一点就是和谐,也就是服务

体验背景、消费者行为模式以及雇员行为模式三者之间的协

调一致。和谐意味着对关键时刻步骤的相同看法。客户与雇

员的行为模式须有某些一致之处才能在和谐前提下赢得关

键时刻步骤,而这又都要与服务体验背景保持一致。如果缺

乏和谐.关键时刻就很危险了。

你常常会看到这样的事:争吵过后,客户认为自己行为

有理,而雇员也认为自己有理;客户形容雇员没礼貌、不耐

心;而雇员则相反,形容客户粗鲁,无理取闹、多事。事实往往

介于二者之间。这是由于两者不匹配的投入要素形成不和谐

的行为模式所造。

一些特殊的关键时刻

体验营销中所做的工作使我们更透彻地看到那些与关

键时刻有关的客户行为。客户对围绕关键时刻的环境和事件

的感受,也就是说体验发生的背景以及人们在实际中的行为

决定了公司的信息,而这一切都是通过客户的眼睛看。客户

购买商品并愿意再来是与一些特殊的关键时刻有关的。这些

典型的过程已经预示了整个服务圈的成败,而且它需要特别

的关注。

1.买或不买的关键时刻。

当你掏钱包或准备签支票的时候,请停下来想一下是什

么使你下定决心购买这个商品或劳务的。在你的头脑里,到

底是哪一刻你在问自己“买不买”呢?这就是买或不买的关键

时刻。它发生在每位客户在为买或不买犹豫的时候。他们说

“是”或“不”时,是非常富有戏剧性而又宝贵的一刻。这一刻

很大程度受下列一些因素的影响:商品陈列、体验接待客户技

巧、环境、商品质量、商标及大量其他关键时刻留给客户的印

象,客户做出决定的时候,也是一个心理斗争的过程。

这是与纯粹逛商店的人和购物者的本质区别。纯粹逛商

店的人只是看一看,并未经过买与不买这一心理过程,而购

物的客户则不同了,甚至在他走进店门之前已经经过一番心

理历程了。举例来说,有两个人去逛街,一个人是考虑着买台

新电视,而另一个人此行就是去买电视,但还没有选定商店。

这两个人都是潜在的客户,但是后者已经准备好去买了,这

位客户已经下定决心花一千多元买一台电视,惟一要做的就

是寻找合适他的商店。而前一位客户对是否真的花一千多元

买台电视这一点还没有完全想好。如果不加小心,就有可能

在客户思考买或不买的过程中给以误导。

2.进行价值评判的关键时刻。

所有的客户在考虑购买商品和劳务之前都会做出价值

评判。即使你的商品比你的对手便宜,如果不是物有所值,消

费者也不会买。但是即使你的商品再好,如果客户在你那儿

有不愉快的购物经历他也不会买。进行价值评判的关键时刻

往往发生在客户下买不买决心的最后时刻。在经过必要的了

解之后,客户要做的决定就是买不买?价值评判也在购买之

后发生,例如客户把新车开出来之后,进行价值评判的关键

时刻时,买或不买这一关键时刻会产生很有意思的影响。

体验营销人员有机会在买和不买这一点上影响你的客

户,高质量的产品与高质量的体验相结合是一个趋势,好体

验带来的一个益处就是你可以占有更大的市场份额,也许你

还有可能卖出更好的价钱。进行价值评判的关键受到体验质

量和产品质量的双重影响。

3.决定再买的关键时刻。

紧接在进行价值评判的关键时刻之后的一个特殊的关

键时刻就是做再次购买决定,想想上次和你朋友去一家从未

去过的餐馆吃午餐或晚餐,如果服务体验背景适当,如果食

物和饮料非常出色,如果体验令人愉快,你的第一个反应也

许是“下次我还到这儿来”。即使这种念头没有出现,在潜意识

里你已决定以后还会购买这个产品和体验。

当组织系统出问题时,雇员的表现会对决定再购买的关

键时刻产生直接影响。在体验系统中如果在出错之后能够快

速而准确地采取补救措施,公司将赢得信誉而不是失去信

誉,采取快速补救失误的措施将吸引更多的客户。

4.反馈的关键时刻。

我们都知道,大多数客户在对某些方面不满意时并不会

告知公司。大概有90%的不满意客户不会直接投诉,他们只是

不再与你交易。但是从体验营销研究中,我们发现,虽然不满

意的客户只是静静离开,但他们的沉默并不会保持很久,他

们会告诉其他人。这就是反馈的关键时刻。如果客户对公司

很满意,是否也会有同样人数听到他们愉快经历呢?非常不

幸,答案是“不”,但也许人的天性就是如此。人们总是更多地

注意反面的东西,当有人理解我们不幸的消费经历时,我们

会更加确信自己做得对,并获取一种心理平衡。

反馈的关键时刻并不是可以控制和直接采取措施的,因

为它发生在某些你并不知晓的地方,但是接触过程却可以对

客户思想产生持续影响。

5.不良信息的关键时刻。

有些人也许不适合体验营销工作,有些人不自重,而且

对别人有敌意。还有很多服务人员被客户的无礼和粗鲁惹怒

了,有时候无论他怎么努力都不能让那些客户满意,这时他

们就会不自觉地发生一些不良信息,他们也从中得到了一种

特殊而微妙的满足。

在一定的环境下,不良信息的关键时刻可以产生得很微

妙。有经验的客户有着异常灵敏的耳朵,他们从门卫那看似

礼貌的话语中感受到“不良信息”。

这些关键时刻在任何体验项目中都存在,服务体验背景

的状况以及坏消息的发布方式决定了客户的反应。有些不良

信息的确令人难受。例如医生必须告诉患者他得了恶性肿

瘤,这种做法需要客户的特别理解;医生不得不把这样的“坏

消息”告诉一个生命受到威胁的人,这对长期受过传统教育

的医生来说再没有什么比之更痛苦的事情了。

航空公司在负面信息方面有不同的做法和处理能力。大

多数时候他们选择不发布负面信息。在不得不发布的时候,

因为不能使客户满意而道个歉或表示一下遗憾,会有很好的

效果。

6.永远重复关键时刻。

你的公司每天都会发生成千次关键时刻,有些关键时刻

对客户有永久的影响,但是也许你和你的雇员没有抓住它。

这些是“永远重复关键时刻”。

每次你按开关开灯,这是一个永远重复时刻。大多数时

候灯亮了,美国电业系统的可靠性在全世界可算是名列前

茅;但是当某次你按了开关而灯却未亮时,你就对为你提供


电气的公司失去了一次信心。

司机每次都重复地把钥匙插进车孔启动汽车,大多数时

候车的确启动了,但是当偶尔车没被启动的时候,他会立刻

感到警觉。

管理重复性关键时刻最难的一点就是,它往往并不发生

在你和你雇员的周围。可以把那些当客户正在公司里时发生

的事积累起来。如果你能确定那些重复关键时刻,你就可以

知道当问题出现时如何补救,就如对灯不亮或车无法启动问

题一样。



原作者:不详
来 源:潜能成功网
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