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二次创业与人力资源管理
http://www.qncg.net 2006-5-20 潜能成功网


二次创业与人力资源管理一、二次创业的含义1.1 二次创业的概念及任务“二次创业”是针对那些在“一次创业”时取得初步成功的企业而言的,是指已经完成了原始积累,有了一定规模的民营企业如何向更高层次过渡,再树辉煌形象的问题。它的最重要的任务之一是:建立现代企业制度,实现企业升级,为持续经营打下基础。因此,二次创业与一次创业存在着极大的差异。下表对一次创业与二次创业在目标、途径、因素和成长关键等方面作了一个简单比较。项目分类 一次创业 二次创业目的 求生存 求发展途径 良好环境的创造 现有潜力的发挥与科技的投入因素 眼光、胆量、毅力(一个能人) 决策、管理、合力(一个思想家、一大批指挥家)关键 个人素质 群体素质一次创业与二次创业的比较2 二次创业的类型依据民营企业二次创业的时机选择不同,二次创业的类型主要有三种:(l) 企业的业务和市场较为稳定的时候,二次创业的目的是提高企业管理水平,迎接即将到来的挑战。这种二次创业我们称之为稳定型二次创业。(2) 有远见的企业家预见到企业存在潜在危机的时候,二次创业的目的是求发展、抵御风险,这种二次创业我们称之为潜在危机型二次创业。(3) 企业己经出现了一些早期危机迹象的时候,这些危机表现为市场占有率的减少、利润降低、企业决策缓慢或决策难以得到有效实施。这种二次创业我们称之为挽救型二次创业。对于稳定型和潜在危机型二次企业,企业处于较为主动的地位;而挽救型二次创业,企业则较为被动。一个企业具体何时进行二次创业取决于企业家的潜质。二、二次创业的背景2.1 从外部环境来看,民营企业面临着严峻的生存挑战(l) 来自于加入WTO的挑战。当前,我国加入WTO了后,民营企业在竞争中,不仅要接受来自国内同行的竞争,而且要接受来自外国大型跨国公司的强劲挑战,这对“筋骨”并不强壮的民营企业无疑是一个严峻的挑战。(2) 来自于国内由卖方市场变为买方市场的挑战。民营企业在创业之初,国内尚处于物质短缺的卖方市场时期,这个时期,商品只要生产出来了,就是“皇帝女儿不愁嫁”,就能获得利润。如今,国内市场己经由卖方市场转为买方市场,生产“过剩”、市场疲软、需求不足将不是短暂的经济现象,这时,民营企业靠过去“拾遗补缺”立身,靠价格低廉取胜的经营手法己经难以为继。(3) 随着我国市场经济体制改革的进一步深入,各种市场法制及政策将不断完善,市场也将进一步成熟和规范化,并且日益向国际惯例靠拢。民营企业靠“胆大妄为”、“钻政策空子”的经营行为己经不能适应当前形势的要求。(4)来自于国企全方位的改革及竞争能力不断增强的压力。民营企业发展的初期,国有企业改革刚刚起步,相当数量的国有企业还没有“醒过来”,普遍缺乏竞争意识。而民营企业因其充满生机的机制使其在同国有企业的竞争中占尽优势。现在,国有企业正在进行全方位改革,从股权结构、经营机制到管理体制手段全面市场化。这些改革举措,必然使国有企业的活力和竞争能力大大增强,机动灵活的民营机制将风光不再。2.2 从企业内部来看,民营企业自身的种种弱点和问题(1) 产权结构单一。民营企业大多由创业者个人出资形成,创业者拥有企业的全部产权。这种产权结构的特点是利益独享、风险独担。随着企业规模的进一步壮大,这种单一的产权结构就可能成为企业发展的制约因素,因为它限制了企业的融资渠道,妨碍了企业规模的进一步扩大。(2) 家族统治。民营企业很多都是家人、亲戚、朋友组成的,家庭成员占据着企业的重要位置。这在民营企业创业初期,确实有其存在的必然性和合理性,因为,在创业起步阶段,企业无力吸引、招聘外面的高级人才,只好请亲戚、朋友和家人帮忙,而且家庭成员可以不计个人得失,同心同德,共建“自己的事业”,但当企业发展到一定层次和规模时,它就可能成为企业进一步发展的制约因素。它妨碍了企业的科学决策和规范管理,阻碍了优秀人才的吸收和提拔,甚至会导致家庭成员磨擦不断,甚至内讧而使企业分裂。许多民营企业败落就是这种原因所致。( 3) 经营者知识结构残缺。许多民营企业老板,没有受过大专以上的正规教育,没有系统的企业管理知识结构。但却过分自信于自身的勤奋、机遇和关系营销能力,陶醉于过去的成功中,不注重个人知识和能力的快速提升。以这种一种残缺的素质结构去驾驭一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会面临危机。(4) 小富即安。在创业初期,绝大多数民营企业家凭着远大抱负和吃苦耐劳的精神,成就了一番事业。不幸的是,一些民营企业家,当自己的事业发展到一定的程度,个人财产积累到一定数量的时候,锐气就明显不如当年,他们就觉得自己做得已差不多了,满足了。但是,民营企业面临的形势是十分严峻的,经营企业如逆水行舟,不进则退。如果民营企业继续抱着小富即安的小农思想不放,独守一隅,必将被无情的市场淘汰。(5) 管理随意化。对企业而言,管理就是游戏规则,规则的特点就是严谨和连续性。但很多民企缺乏游戏规则,或者说游戏规则就是老板说了算,老板个人的意志就是管理,比如,哪个员工该拿多少工资,如何奖励、提拔谁,常常是老板一句话,规章、制度,老板一个人可以随意否定,人治色彩非常严重。(6) 决策专制,民营企业大都是集创业者、所有者、决策者于一身,一切由老板个人说了算,没人能约束和监督。这种决策机制确实具有效率高、反应快的优点,与民营企业创业初期是基本相适应的。但当企业发展到一定规模,外界变得越来越不确定,决策者一个人的经验和智慧难以确保决策正确的时候,这种决策机制的弊端就显现出来。一方面,由于缺乏约束和监督,极易导致决策的随意性。另一方面,往往一个人的失误变成整个企业的失误,给企业带来灭顶之灾。巨人集团的败落就是说明了这一点。(7) 创新意识和能力差。许多民营企业起家时是靠一、二个经过企业家精心挑选的产品打开市场的。这些产品一般都有一定的技术含量。但后来由于创新意识不强,缺乏持续投入,导致产品日益老化,竞争力日趋下降。民营企业要在新的形势、新的起点上继续发展,就需要民营企业家重新拾起当年创业时的热情和勇气,对企业自身存在的问题和缺陷进彻底清算和改造,甚至内部革命,这才是一个“二次创业”的含义和过程。三、二次创业临界突破的关键点二次创业的内容及临界突破的关键点在于:1.品牌和信誉。民营企业在急剧扩展的时期,一定程度上存在着模仿,粗制滥造的问题,对品牌,商誉等问题注意不够。到二次创业的今天,塑造自己的品牌和商誉已经刻不容缓,因为知名品牌意味着市场占有率,意味着“回头客”,意味着同样的产品可以卖更高的价钱。品牌本身就是商誉的重要组成部分,但商誉通常还包括信誉,良好的信誉可以带来融资的方便。2.规模经济问题。经济学上所讲的规模经济,是适度规模,太大不行(成本太大,超出自己的管理能力),太小不好。从规模经济出发去审视民营经济,一方面存在盲目扩张的问题,另一方面也有企业规模太小,成本高,技术含量低,以及过度竞争的问题,在二次创业中,可以通过适当的联合,做大规模,降低成本,消除过度竞争。3.结构提升。当前的经济过剩,实际上是在个较低层次的过剩,如果我们能够提升经济结构,总会在一个更高的层次上打开一片蔚蓝色的天空,这个道理适用于所有企业,对民营企业更是如此。4.管理规范。民营企业在急剧扩张时期,往往是重视生产,重视营销,忽视内部管理;再者,限于当时的企业规模,一般化的管理也能过得去,或者说,相当的民营企业家就他们的能力而言,只适合管理小型的企业。今天,企业的规模已经急剧扩大,昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式、管理经验已经很不适应,如果不加管理,规范管理,难免会出现猴子掰包谷的现象。基于此,民营企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则、管理制度,加强管理,提高企业的素质——关键时候,企业的强弱,就表现为长期管理中铸就的企业素质。5.注重企业文化建设。民营企业发展到一定程度后再发展,不仅要以企业文化作为支撑,而且要通过企业文化,达成企业的共识,形成凝聚力。如果说,民营企业的最初发展(一次创业)靠的是能人奋斗和机遇的把握,那么企业的再发展(二次创业)则必须要靠群体奋斗,靠企业文化这个黏合剂。6.提高民营企业家素质,民营企业家是企业的创立者、决策者和引路人,是二次创业的核心人物,民营企业能否上档次、上水平,关键取决于企业家的索质能否上档次、上水平。为此,民营企业家要加强自身的理论知识和专业知识的学习,及时更新知识结构,提高自身的政治觉悟(敏感度)、知识水平、管理能力、人格素质、法律意识和道德修养,以适应二次创业的需要。7.产权制度变革。我国民营企业发展到今天,大部分基本上还是家庭化管理,这在民营企业创业的最初阶段,由于家族成员的凝聚力、战斗力,使其有着存在的天然合理性。然而家庭式企业又天生有它的历史局限性,例如家庭成员特别是其中能干的成员毕竟有限,科学的管理往往受亲情的羁绊。这种哥们弟兄打江山的发展到后来肯定内部磨擦不断,甚至由于内讧而分裂。从发达国家企业发展的历史看,一般的企业开始都是家庭式企业,随着企业的发展、法制的健全,家庭色彩越来越淡化。即使式家族式的企业,实际上也有两种不同的家庭制。一种是比较原始的家庭制,一种是生长在比较成熟市场经济中的现代家庭制,现代家庭制企业,也注意参股,股权的多元化,人才的吸纳,管理的规范等,这种现代家庭制通常是与现代市场经济相适应的。我们民营经济的企业制度发展的方向,是向现代的家庭制过渡,在这一过渡过程中逐步淡化家庭制色彩,并最终过渡到现代企业制度。当然,这取决于社会的契约精神,法律制的建立。四、民营企业二次创业中的人力资源问题在民营企业的二次创业艰难过程中,企业内部的潜在矛盾会逐渐显化出来,其中员工素质己成为制约民营企业二次创业发展的瓶颈。从根本上讲,民营企业的二次创业,必须依靠科技进步和创新以求得可持续发展,而这一切不仅需要高素质的人才作保障,还需要一套能够引来人才、用好人才、留住人才的科学的人力资源开发与管理机制。事实证明,民营企业也只有从传统的“惯性思维”中解脱出来,更新观念,注重人力资源的开发与管理,才能在二次创业中再次腾飞。五、民营企业人力资源开发与管理的现状和问题1.人事管理方式陈旧落后,人事部门的功能被扭曲。我国有不少民营企业仍保留着“二国营”体制,仍遵循着传统的人事管理方式,人事部门的工作只限于招聘、委派、工资发放、档案保管等具体工作,并且基本上都属于行政事务性的工作,主要由人事部门职员执行,很少能涉及到企业高层战略决策。另外,人事活动常被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长,谁都能胜任,结果人事部门被看成安置其他部门分流人员或关系户的场所,人事功能本身被大大贬低和轻视了。2.绩效评估体系和激励机制机械化。据零点公司2004 年10 月对我国三千多家民营企业的问卷调查显示,在多数的民营企业管理中,对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率,在这种基础上,在指挥链中以晋升为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励手段。管理者对职位晋升和工资保障的承诺只能造就一批“按部就班”的熟练劳动者,而不利于充分发挥员工的创造性对公司的贡献潜力。3.人才流失严重,人才紧缺。由于我国有些民营企业仍存在领导班子“近亲化”、分配平均化、竞争能力弱化以及管理水平低下等特点,造成人才外流。人才是知识、技能和信息等要素的载体。人才的流失,尤其是科技人才的流失,使本来技术水平较低的民营企业“雪上加霜”,它一方面削弱了流出企业的研究与开发能力和技术优势;另一方面,也降低了人才流入企业的技术和市场进入壁垒,使原企业竞争风险增大。同时,民营企业普遍遇到企业发展和人才紧缺的矛盾,尤其随着企业技术装备水平的提高,要在激烈的市场竞争中立于不败,急需大量优秀的专业人才,如科技人才、营销人才、管理人才等。而在经营企业成长、壮大的过程中,人才素质低与民营企业的二次创业发展始终是一对突出的矛盾。

六、实现二次创业中民营企业人力资源开发与管理的有效途1.转变观念,充分认识二次创业中民营企业人力资源开发与管理的重要性企业人力资源开发与管理的目标是通过有计划地对人力资源进行合理配置,搞好员工的培训和人力资源的开发,采取各种现代科学的管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态,以最大限度发挥人们的潜能,做到人尽其才、才尽其用,从而产生最大化的效益。当前,二次创业中民营企业的人力资源开发与管理应逐步摆脱传统人事管理的束缚,转变观念,克服浪费社会资源、扼杀员工积极性、忽视人的需要等弊端,注重和加强对企业人力资源的开发和利用。一个企业只有拥有一流的人才,才会有一流的计划、一流的组织、一流的领导,才能充分而有效地掌握和应用一流的现代化技术,创造出一流的产品。否则,如果企业不具备优秀的人才,即使技术设备再先进也只能付诸东流。可见,二次创业中民营企业要想真正实现腾飞,首先应重视人力资源开发与管理的重要性。2.建立二次创业中民营企业人力资源有效开发与管理的新机制(l) 建立公平合理的上岗竞争机制。民营企业在人才选拔上要打破传统的单一任命制,谨慎使用直接聘任制,应广泛采用平等竞争的考任制,建立能者上、平者让、庸者下的上岗机制。只有坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则,采用公开选聘、竞争上岗等办法,方能为企业选拔出优秀人才。(2) 建立有效的绩效评估机制。绩效评估是根据一定的目的、程序,采取一定方法对员工的工作绩效给予评定,以便形成客观公正的人事决策的过程。民营企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策,为人力资源提供科学依据,并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策。绩效评估本身是项复杂的工作,对民营企业而言,绩效评估工作的实施更具有一定的艰巨性,因此在评估过程中,不仅应坚持客观公正以及责、权、利相结合的原则,坚持评估经常化、制度化以及多层次、多渠道、全方位的原则,还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。(3) 建立有效的激励机制。有效的激励机制是调节员工积极性的主要手段。据哈佛大学威廉• 詹姆士教授研究发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出一小部分约20%—30%,但在良好的激励环境中,同样的人员却可发挥出潜力的80%—90%。因此,有效激励体制的确立,也应是民营企业在人力资源开发与管理中所追求的目标。实践中,首先应彻底打破分配上的大锅饭,建立以按劳分配为主、多种分配形式相结合的分配制度,充分重视知识、资本在分配中的作用;其次,应根据不同的岗位,实行与绩效考核挂钩的激励方式,如:高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股制;销售人员可采用和销售收入、销售成本等挂钩的方式;科技开发人员可采用新产品开发的项目承包制,同时和新产品的销售收入挂钩的办法;一线生产人员可采用计件工资和质量考核的办法。最后,在一定程度上进行精神激励,如对员工赞许、请员工参与决策、组织员工培训等手段,都可大大激发员工的积极性和创造性。(4) 建立有效的人才开发、流动机制。首先,应根据公司的发展战略目标和工作岗位的要求,建立人员信息系统,抓好各层次人员的培训工作,如对中高层管理人员进行高级管理培训,对一般员工进行基本技能培训等;其次,应建立科学的工作轮换制,如实行岗位轮换、带职锻炼、独立主持完成专项工作等方式,给员工提供更多锻炼和尝试机会,以培养多方面的技能和经验,并逐步建立起多元化的人才资源开发机制;再次,企业人才开发战略要同企业员工继续再教育紧密结合。企业不仅要生产产品,还要生产人才,要重视人才开发,增强科技后备力量,以此提高员工的整体技术水平。要以教育引科技,以教育带人才,以人才保效益。最后,企业不是社会福利机构,要建立严格的人才淘汰机制,对一些思想素质差、业务能力弱的员工要下岗分流或坚决淘汰,以增强员工的危机感和紧迫感。3 .探索二次创业中民营企业人力资源开发与管理的新方法(l) 制定个人发展计划。民营企业可有意识地帮助员工制定个人发展计划,并鼓励个人根据自己的学识、兴趣爱好等因素,结合企业的计划和对人才的需求,制定出详细的个人发展计划,使个人发展符合企业的目标。(2) 进行必要的思想沟通。沟通是交流信息、表达感情、激励士气和控制行为的有效途径。因此,在工作中要注意用沟通的方法和技巧,如:主动倾听、征询意见、控制情绪等。通过沟通,既可以了解员工的思想和工作情况,体现企业对员工人格的尊重,又可以加强相互协作,避免冲突和阻塞,以创造一个宽松、和谐的人际环境。(3) 尊重每一个员工。企业应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念,平等地对待每一个员工,从工作、学习到生活、福利、社会福利保障甚至到婚丧嫁娶,都应体现出对员工的尊重和关心。对员工的尊重能赢得员工的信赖和忠诚,使员工全身心的为企业工作。(4) 重视企业精神的教育。企业精神有助于培养员工热爱公司、忠于企业的深厚感情和自觉意识。通过行之有效的教育方法,使企业精神变成员工内在信念和行为准则,一方面有助于增强员工的责任感和使命感,调动起员工参与企业发展的积极性;另一方面有助于塑造企业内部和谐的人际关系,增强企业的凝聚力和向心力,为企业充分开发人力资源的潜力奠定坚实的思想基础。结论:二次创业的核心任务就是“造钟”!是制度的变革。这里需要特别指出的是对于优秀的企业家而言,最终要达到的目的是作一个造钟的人,而不简单地是一个报时的人。当初没有钟表报时,一个人凭着他的聪明才智,可以看天象报时,但他的继承者们却不一定有报时的才能;另一个人是造钟者,他造了一座钟,不仅他能报时,他以后的人都能报时。从制度对于企业发展的作用看,后者更伟大。民营企业开业元勋中报时者不乏其人,但缺乏造钟的人。

原作者:杜冬年
来 源:潜能成功网
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