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  破局:“调度”帮你掌控全局            【字体:
破局:“调度”帮你掌控全局
作者:佚名    文章来源:不详    点击数:    更新时间:2007-1-30    
景素奇先生提供残局案例:
  刘老板这两年一直做A公司生产的投影仪办公设备的北方区总经销,而且在刚刚过去的一年销售业绩翻了一番,年终得到了A公司的不错的返点奖励,并且给予了新的一年更优惠的销售政策,刘老板暗自高兴,雄心万丈,计划今年销售再翻一番,毛收入将实现一倍半的增长,因此在度过了一个惬意的春节的同时,认真筹划了新一年的鸿图大业。
  然而,春节过后上班不到一个月的时间里,接二连三的有好几位中层经理提出辞呈,而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职,在过去的一年里李经理负责北京市场的销售,业绩翻了一番,年终的红包也属他的最鼓,他为什么辞职呢?是嫌红包发得小,还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标?要说这两年刘老板对他不薄,从一名普通的销售代表,逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理,而且经常表扬他,给予他了充分的肯定。他这一走,占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢?刘老板尽管苦口婆心地挽留,但李经理去意已决,最后答应再坚持一周,完成交接工作。
  谁来接替北京地区的经理呢?刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理,但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员,由张经理负责培训,刚好三月份销售旺季来时用得上,让他既负责培训又负责北京地区,刘老板担心两下都耽搁了;正当刘老板犹豫之际,万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈,理由是自己要去充电学习,并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头,但强压住没有发作,心想是自己做错了什么?作为培训经理,张经理的2000元年终的红包是比李经理少了十多倍,而且平时的月度奖金也比李经理少许多,可张经理确实干得不错,去年业绩翻番与他的有效的培训是分不开,而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业,而李经理只不过是普通院校的大专生,是否张经理嫌薪金待遇低?刘老板心中揣测,试着探问,做一下薪金调整,但张经理一口拒绝。刘老板设问了很多,都没有得到张经理肯定的答复,张经理究竟为何辞职,刘老板一头雾水。
  接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职,两周之后,又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈,刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场而业绩一直不理想的高经理谈一次话:“要在这样下去,要么走人,要么调换岗位,降职使用”,当面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。
  刘老板尽管学历不高,但非常聪明好学,经营上有其独到的思路见解和方法,就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说,就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己的出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而,刘老板属于经营有方,管理无路,带人不灵的那一类老板,他也曾聘过一位副总经理,可能是由于刘老板性格脾气比较噪的原因,那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务,但他的岳父大人过去做的是技术活,不是专职做人事工作的,只是年级大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番,刘老板正年轻气盛,春风得意,岳父大人的话也不怎么听进去。
  刘老板春节过后不到一个月时间,办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞职,心情坏极了,同时还担心其他员工的离职,搞得他神经紧张兮兮,有时员工一敲他的办公室的门,他就担心是否又有人来辞职了。春节期间的运筹的宏伟计划是不可能如期执行了,雄心锐减。“再招新人,愿干的人有的是。”有时他与自己赌气,但又一想,新招的人还有个熟悉的过程,新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀地是不明白员工为什么辞职,他很想知道,冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。
  以上只是我遇到的大量的案例中的一个,在我接触的案例当中,经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系,有时与过来的许多老板朋友聊天,大多感慨万千,深感人心难测量,老板也觉得对员工尤其对核心员工非常好,员工为什么还离职呢?而且也奇怪,普通员工,反而倒相对稳定?
  其实,几乎所有的经销商,都有一个非常头疼的问题,就是业绩不错的员工经常流失,甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失,而流失的方式异彩纷呈,令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心,这是因为经销商的老板一般都是经营的高手,而不是人力资源的专家。其实,不仅是做经销商的,而且大多数的老板都是处在这第一层次,只是经营上的高手。
  笔者破局:“调度”帮你掌控全局
  我们知道经销商或代理商与生产型企业相比,企业经营功能单一,它主要的目的就是实现销售收入,进而获取利润。因此从某种意义上来说,经销商的经营组织其实扮演着上游企业区域销售组织的角色。从本案例刘老板的困惑中,我们看到一个销售区域表面上呈良好态势,但销售队伍军心涣散、区域销售组织正面临分崩瓦解的局面。
  与作战同理,人心涣散、军心大乱与指挥者直接关联。刘老板面临如今的困惑还百思不得其解,其实错在他根本还没有剖析深层次的原因。案例中也谈到,刘老板也曾试探性地提出加薪和销售分压来探寻员工离职的真实原因,但均被离职员工一口拒绝。由此,我们有理由推断,刘老板跟他的下属们(特别是区域销售经理)未建立起一个正常运作的沟通机制,也正因为长期缺乏老板与员工之间的有效双向沟通和信息交流,日积月累,员工才最终挂冠而去。
  沟通机制的建立会对沟通绩效产生关键性的影响,案例中刘老板也许在解决市场问题或下达销售计划时,可以直接找员工谈话来提高绩效和强调执行,但如果想了解市场信息、日常作业、业务员心态、下属期望、公司管理机制的适应性,刘老板能以已之力来掌控到诸多真实的细节信息吗?肯定不能。这时,就需要通过建立一个良好的沟通机制,获取双向沟通平台。在笔者所经营的企业中,我们通过“企业调度制度”为企业领导层、中层经理(包括区域销售经理)、基层员工搭建起一个基础的沟通平台,并通过企业的“销售调度”点滴记录销售队伍的状态、员工心理、市场信息,有力地掌控着企业销售全局,保障着企业的建康发展。为让有类似刘老板经历的经销商朋友得到一些切实的启示和借鉴,现将“企业调度”的组织设立及运行方式做一介绍。
  “调度”顾名思义就是“可调整的”、“可度量的”,而企业调度则正是通过“可调整的、可度量的信息”来做出企业决策。因此企业调度的目标很明确,就是通过掌控信息,了解动态、做出敏锐决策。
  企业运行时,可将企业调度分为生产调度、货物库存调度、销售调度、内部管理调度,而以销售目标为主要任务的经销商经营机构或区域销售组织,则重点在于建立完善的销售调度。
  销售调度可通过专门建立销售调度部或在销售部内专设调度经理来完成,销售调度是企业了解市场第一线销售经理和业务员的触角,因此,建立销售调度有着严谨的规范和要求。
  调度人员职责与要求
  从事销售调度的人员一定要从资深的销售经理或培训经理中调任,因为只有具有一定销售水准与相应培训、沟通技巧的人员方能担任此职。比如在本案例中,培训部的张经理显然就是调度经理的最佳人选。而调度人员的主要职责就是通过日常的调度纪录、定期的调度会议的形式来了解一线市场竞品信息、客户拜访情况、产品销售动态、驻外人员情绪、销售问题与障碍等前沿信息,成为企业决策层的“内参”。
  销售调度的常规作业
  调度人员要求所有出差驻外销售人员必须在每天指定时间接受电话调度,当然某些企业刚开始实施时可能有部份销售员工产生抵触情绪,这时调度人员在调度时,应以关怀和沟通的方式切入,避免销售人员产生被监督的感觉。日常销售调度要认真填写调度记录。调度内容包括:目前所在区域、拜访客户数量、客户名单、意向客户详细名单、区域市场产品销售情况、碰到问题、需要支援、个人想法、传达公司相应指令及意见。
  销售调度的总结与汇报
  调度人员每周须将每天的调度记录进行整理后形成调度纪要向企业决策层进行汇报。调度纪要其实就是对驻外销售人员工作一周来的综合评述,能较为真实地反映销售员工的工作方法、工作路线、工作绩效及思想动态。而让企业决策者在销售调度人员背后能清晰地看到市场情况、业务表现以及员工思想的点滴变化,在制定企业决策做到眼明心亮、积极消除内部管理隐患,始终控制销售团队的节奏,确保企业全局健康发展。
  原载:《销售与市场》杂志营销版2004第十期
 
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