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迈克·戴尔与凯文·罗林斯--戴尔黄金搭档对话实录
作者:佚名  文章来源:不详  点击数  更新时间:2007-1-30 11:16:01  文章录入:admin  责任编辑:admin

   从与他们的对话中,我们能感觉到他们对自己事业的自信和执着,除此之外,感触最深的应该是他们非同寻常的默契。 

  今年3月,戴尔公司宣布,该公司的创建者迈克·戴尔(Michael Dell)将辞去CEO职务,仅保留主席一职。他仍将全面参与公司的日常业务,现任COO凯文·罗林斯(Kevin Rollins)被任命为下一任CEO,并将于今年7月16日正式上任。罗林斯将继续保留总裁职位,并将被提名参加董事会的选举。有人把他们的合作比喻为“同一大脑的左右两部分”,说戴尔的这项行动“符合当前两人的主要角色”。但他们自己却认为,这样的调整对于他们来说,仅仅是职务名称的变化。
  戴尔,39岁的成功企业家,戴尔公司的创始人。1984年,他在德克萨斯大学自己的宿舍中创办了戴尔电脑公司。罗林斯,51岁,曾经是全球第四大咨询公司贝恩的副总裁兼合伙人,在1993年加盟戴尔。作为戴尔公司的核心领导层,他们共用一间40英尺宽的办公室,中间用玻璃隔开,他们异口同声地说这个玻璃门始终是开着的。在他们各自的办公室里,经常能听到对方和投资人或妻子谈话的声音,但他们并不介意。或许这是由于他们一同在办公室的时间很少,独特的直销方式和遍及世界各地的销售  网点为戴尔公司带来了410亿美元的收入,也使他们为了加固渠道而到处奔忙。
  虽然戴尔公司去年已经把“计算机”的字样从名字中删去,但它卖的仍然主要是PC。台式机占戴尔销售额的一半,赢利率更高的笔记本占到了1/4。现在,业务已经扩展到打印机、PDA和电视领域。从与他们的对话中,我们能感觉到他们对自己事业的自信和执着,除此之外,感触最深的应该是他们非同寻常的默契,他们年龄相差十多岁,性格差异也很明显,戴尔热情而健谈,罗林斯却沉默而内敛,但他们却能经常不约而同地说出同样的话,而且一个人会很自然地把另一个人的话补充完。

  Q:迈克,作为一个年富力强的管理者,你为什么会放弃这样显赫而重要的位置?
DELL:我现在的岗位同样是显赫而重要的,我和罗林斯一起经营戴尔,并且我们还将继续合作下去,现在是罗林斯向公众展示他的能力的合适时机,所以,他现在担任CEO。
  ROLLINS:大家可能没有注意到我和迈克在合作中并不在意职务的变化,我们考虑的是有哪些工作需要做,我们当中谁能胜任,当迈克跟我说职务变化的事情的时候,我的第一反映是“你还会做同样的事情,是吗?”。我们的公司很大,成长也十分迅速,需要我们两个人共同努力。

  Q:你们之间合作感觉如何?
  DELL:我们是独立的,但也会互相配合应对挑战。在两周的时间内,我要在亚洲的5个国家中呆5天。一两个月后,罗林斯也要做同样性质的旅行。
  ROLLINS:不同的地点、不同的供应商、不同的顾客群,我的挑战主要来自商业和战略领域。迈克对科技特别是基础科技感兴趣,但这是否就意味着我对科技、他对商业战略一无所知呢?不,我们并不劳神费力地弄明白谁究竟应该负责什么。对于我们来说,如果一项工作需要完成,我们会考虑谁能胜任,如果他否定,那我来做。
  DELL:有时候,我们会启用我们的战略决策工具,那是一枚一面写有我的名字,一面写有他名字的硬币。

  Q:你们在做重大决策上有没有相互监督的机制?
  BOTH:有。
  DELL:我或他单独所做的决定都不如我们共同商议的结果让人满意。
  ROLLINS:有时候我们都会有一些愚蠢的想法。

  Q:能不能举例说明你们由于没有共同决策而造成的失误?
  ROLLINS:当知道了自己的错误之处时,你肯定再也不愿意告诉其他人。

  Q:最终你们会防止错误的发生,是吗?
  DELL:这也是我们没必要告诉你的原因。

  Q:在刚刚过去的这个季度,戴尔公司的每个单项指标—物流、收入、每股收益率、净收益等都达到了一个新的高度,你们是怎样做到的?
  ROLLINS:2000年之前,我们每一个季度的纪录都会被刷新,2000年当纪录不再被刷新时,我们立刻警醒了。我们重新考虑了我们的出路。
  DELL:我们重新规划了自己的发展方向。
  ROLLINS:我们确立了新的战略目标、新的收入目标、新的组织目标,并且开始采取行动改变公司的文化。我们开始用成熟的眼光看待这个公司,开始了创造性的改变,我们开始思考应该如何管理这个庞大而持续增长的公司—怎样使它不仅仅是一个经济体,还要成为有利于员工发展的组织,对于一个年收入600亿~700亿美元的公司来说,这些都是必要的。
  DELL:我们的员工要在这里发展各自的职业生涯,我们的文化就是使每一个员工都在这里发挥最卓越的才华。

  Q:你们自己的行为方式是否也有改变呢?
  DELL:我们最先考虑的就是这一点,我们必须做出榜样。
  ROLLINS:我们有360度的信息反馈系统,无论消息好坏,迈克和我都能得到直接反馈,员工会面对面地告诉我,他们反对什么,我们在哪些地方有待改进。他们希望有更多的反馈,希望更多地参与决策。希望我们更加开放。

  Q:这些改变在公司内肯定引起了一定的反应,这对戴尔的战略目标有什么影响?
  ROLLINS:戴尔的目标是直销模式:通过遍及世界各地的独一无二的渠道把价值直接送到消费者面前。这也是我们处理相互关系模式的写照—直接沟通。我和迈克以及我们员工成员之间都是这种直接沟通的方式,我们也用这种方式对待我们的顾客。
  ROLLINS:在我们之间,信息的流动是没有任何障碍的,并且都能得到快速地反馈。

  Q:你认为戴尔能发展到多大规模?
  DELL:信息科技市场每年全球有800亿美元的市场价值,我们占5%的份额。
  ROLLINS:我们已经制订了60亿美元的目标,但目标达到后,我们仍然会努力工作。
  DELL:我们会开庆祝会。会邀请滚石乐队参加,开隆重的庆功会。

  Q:这是你的诺言吗?
  ROLLINS:我们现在还没有预约滚石乐队,可能随着年龄的增长,到那时,他们的价格会下降。
  DELL:在5~10年内我们会发现更大的市场空间,这个市场会大大超过人们的想像。对消费类科技产品的需求,在美国曾经有爆炸性的增长,美国的发展是很有代表意义的,而美国人口只占了世界人口的3.5%。可以预见,市场是巨大的。
  ROLLINS:人们经常会依据今天的静态数据来推测以后,但是在几年前,人们都没有预料到台式机的使用会带动数字产品在娱乐领域的突飞猛进。

  Q:但是,我们也看到IBM的收入已经迈过80亿美元的大关。
  ROLLINS:我们与IBM有一些不同,我们有自己的研发中心,我们的销售渠道也是独一无二的。如果有人说“戴尔是另一个IBM”、“戴尔是另一个沃尔玛”、“戴尔是另一个Intel”,我们的回答都是不完全正确。如果把它们加总起来就会得到一个新的商业动物,而有些人还没有意识到他的存在。
  DELL:人们没有弄明白的是,DELL不同于任何一家其他公司。

  Q:无论从哪个角度衡量,戴尔的成本都低于HP和IBM,这是十分惊人的。
  DELL:这也是戴尔能够持续增长的秘密所在。

  Q:但IBM会不会说,我们虽然有较高的成本,但我们为消费者提供了更高价值的服务?
  DELL:打住,如果他们有较高的成本,为什么其他公司外包给他们?我并不认为他们省了钱。

  Q:你是不是认为公司外包IT业务是一个错误?
  DELL:绝对是个错误。
  ROLLINS:从长远看,他们要为自己的错误行为付出代价。

  Q:那应该怎样做呢?
  ROLLINS:他们应该有自己的IT部门。
  DELL:他们是在放弃自己的权利和职责。
  ROLLINS:IT外包等于把自己的利润拱手送人。

  Q:谈到节约成本,我们不得不提到另一个很有争议的话题——海外转移。
  ROLLINS:我们不仅仅是海外转移,还要全部转移到海外。这就是在本地雇佣员工并且保持与消费者的亲近。在过去的一年里,在美国、印度和中国我们增加了数千名员工。你以为印度政府愿意让我们在他们那里出售产品而不雇佣员工吗?不,他们不会。公司提高本地员工的收入水平后,他们会干什么呢?他们会购买科技产品,科技产品是哪里生产的?当然不会少了美国产品。这样,使印度、中国,人们生活水平提高的同时美国也会受益。
  在美国,制造行业的就业机会在减少,但制造业产量却发展到了顶峰。在我们的工厂里,产量平均每年比上年上涨 30%。
  DELL:美国人口只占世界人口总数的3.5%,我们必须还要扩张生产,否则我们就没有办法保护我们今天已经控制的53%的财产。

  Q:戴尔的机器都使用Intel的芯片,有些人甚至认为戴尔仅仅是Intel的一个分销商,戴尔是否和Intel有什么特殊的关系?
  ROLLINS:绝对没有特殊关系,我们也不是Intel的一部分,也不仅仅是分销商。在世界上,没有哪家分销商能有我们这样高的利润率。
  DELL:我们所拥有的专利同样说明这个问题。
  ROLLINS:是的,我们的工程技术人员也不是吃白饭的,我们只是希望为消费者提供更高价值的产品,至于选用Microsoft、Linux、Intel还是AMD,我想都是手段问题。

  Q:利用IT技术能否使一个企业获得战略性优势?
  DELL:绝对可以。以戴尔本身为例,上个季度我们有3天的库存。我们利用信息技术,使我们的库存每年有100多次的循环。
  ROLLINS:仅仅是很少的一些信息技术。
  DELL:如果你把IT看作消耗品,并且每家公司都是一样的,那么每家的仓库里都应该有3天的存货,但实际上不是这样,有些公司的库存每年仅仅能循环3次。对于IT领域的投资,每家获得的收益都不同。现在要估算出人们将在多大程度上利用IT产品似乎还为时尚早。 

 
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